一般企业开经营分析会的常见问题

　　有不少企业不开经营分析会，或者经营分析会时开时不开，很随意。为什么呢？有些说经营数据要保密，几个核心人员知道就行了；有些说开会没用，大家都忙，不如多干点活；有的说开过没效果，就不用再开了；有些说有其它工作会议在搞，不必多此一举；或者说高管们的时间难协调……

　　一是经营分析会的时间没个定数。月初月中月底随意性强，想到了要开就临时发个通知开会，而这种随意性往往导致与会人员不齐或不想参加会议的人借口已有其它安排，不能参加这个临时通知的会议，导致会议质量不高、大家对会议不重视。

　　二是月中下旬开经营分析会。可能财务报表出得晚、可能月初大家忙工作、可能有其它会议占用时间…，到月底才开经营分析会，本月度的经营情况已基本结束，而布置下个月的工作又太早，已没有太多意义。因为月度经营分析会要兼顾对上月的经营总结与对当月经营的指导。

　　三是季度、半年度甚至年度开一次经营分析会。为节约会议时间、或者认为可有可无、或者认为月度也分析不出什么东西、或者相关部门不愿意做资料准备…，一个季度、半年度甚至一个年度才开经营分析会，对经营情况分析一次。在当前变化如此快速、经营周期越来越短的市场环境下，一年对经营情况仅分析1-4次够吗？

　　可能因为：财务核算的问题、内部经营指标库的问题、历史数据缺乏的问题、不想把问题说清楚的原因、老大们不想面对数字只想听听决心口号的原因…不少公司的经营分析会都变成了见面会、碰头会、通报会、表态会…。我多年前就为断呼吁，经营分析会要上“数学课”，而不是“语文课”，更不是“活动课”，前不久看到一篇报道，华为轮值董事长郭平先生也在讲，管理不能做语文题，要做数学题，是一样的道理。

　　有些有数据的经营分析会，往往也是通报一下财务结果，大家了解一下情况，但是没有更深层、更系统地暴露经营问题，也没有对存在的分析问题进行有效的分析，更没有追责到人、明确改善计划。还有的变成了表彰会、晒成绩、表功劳，或者选择性的讲好的，对目标、差距、问题避而不谈。更谈不上各个部门之间的质询与专业诊断，如此一来，存在的问题往往还会继续，等到更迟的时间或以更大的矛盾暴露时才会引起重视，但往往为时已晚，或者需要付出更大的代价。

　　据华为高管说，如果汇报的时候谈成绩超过3句，就可能要被踢下去。他们认为，之所以不能晒成绩，是因为对公司真正有价值的成绩，公司已通过奖金和晋升机会奖励过，经营分析会就是分析差距及如何持续打胜仗。而在美的，经营分析会是根据预算框架、经营目标设定的，不论好坏都必须如实汇报，而财务、运营、人力等部门也会检查。

　　比如归因于外。总是认为是外部环境的原因、是突发的问题、是不可控的因素，是上司的问题、是兄弟部门的问题等等，避而不谈自己的原因。这不仅无助于问题的解决，反而增加更多的矛盾。

　　比如蜻蜓点水。只罗列一些浅层次、表象的原因，不找主观根因，或者不找根本原因、或者找到了也认为太复杂、解决不了而避而不谈、或者不敢“得罪”其它部门而不敢讲原因。当然我们有时也会看到，在经营分析会上，有一些强势部门与强势领导，在别的部门想讲某些问题、原因的时候就会以势压人，草草带过。

　　比如隔靴搔痒。问题、原因也找到了，也有一些办法，但是改善行动只是为了开会中敷衍过关，或者解决表面问题或点状问题。比如我们在一些公司看到非常离谱的现象就是，解决办法永远是：“下个月把业绩追回来”，没有针对性的、具体的、可行的策略，自然下个月也没法检验。到了年底就找一些原因说，而到此时也确实很难分得清楚具体责任，于是就这样陷入恶性循环之中。

　　比如动作重复。问题找到了，可能也解决了，但是没有上升到根源上去解决，导致可能重复出现。好的解法办法，不仅有改善行动，同时要立足于通过建立流程、制度、工具、模板，尽可能彻底的解决该问题及类似问题。我们一般说不要重复犯错，就是必须通过这些问题不断纠正与完善内部的管理制度、标准、流程，这样管理才能持续进步。

　　不少公司的经营分析会只在一个层面开，如果有了一定规模的公司，这样只开一层经营分析会，是很难真正发现问题、解决问题、引起大家对经营问题的重视的。既然组织分了层那么会议也要分层，不可能所有信息都在一个会议中呈现，这样太繁杂也没有头绪、没有重点，要从基层经营单元层层往上开，这样才能为上面的经营分析会提供越来越清晰的数据。甚至有些经营分析会可以在现场开，以达到更好的效果。公海赌赌船jcjc710